老板的名片上，喜歡帶上一個CEO頭銜，哪怕公司只有三個人。而處在轉型期的企業，則喜歡在組織架構圖上設置一個市場部，其用意大致相似。一來，對渠道經銷商有個交代，專門的市場部幫扶并有效監督銷售人員，經銷商的好日子來了；二來，對終端客戶有個交代，有問題找市場部，他們會以客戶價值為導向，全心全意地服務客戶。于是，很多企業就在銷售部占據對主導的情況下，錦上添花地擺設一個市場部。
市場部，表面上是老板的決策智囊，可很多老板總是盯著細節與結果，對戰略決策興趣不大，或者化大為小，將戰略拆解成雞零狗碎的戰術執行，雄心勃勃的市場部成了無用武之地的“灰心英雄”。很多建議，要么是老板充耳不聞，要么是被銷售部棄之一旁。建議成不了行動，方案沒有人執行，市場部的價值總是無從體現。究竟是企業高層與銷售部過于短視，還是市場部好高騖遠呢？葉敦明認為：市場部經理應該學學諸葛亮，盡管是用三分天下的宏圖大略征服了劉備，可要是讓關羽和張飛服氣，那還得靠博望坡與樊城的兩把火。
市場部，也得會燒三把火， 這就是剪刀石頭布的價值遞進。首先，用“剪刀”撕開一個口子，迅速出業績。剛剛成立市場部的企業，或者市場部還沒有起大作用的企業，總是覺得市場部一干人虛頭八腦而且礙手礙腳，要想讓他們信服，不能光靠嘴巴或文字方案，得靠結果！而且，在他人不鼎力支持的情況下，你還得選擇那些投入周期短、風險可控度高、容易出彩的事項，這屬于典型的邊說邊練。
其次，用“石頭”打開一片市場。這個石頭，該是什么樣的呢？它最好是一個暢銷新產品，一個區域拓展策略，一個行業開發方案。盡管這些石頭好比剪刀復雜一些，可是也能在半年內見到效果，而且過程中的前進狀況也是一目了然。看得見效果的方案，才會有高層、銷售人員與渠道的強力支持。葉敦明認為：市場部的角色要從“我要干些大事”，轉變為“我為你們干些大事”，乃至“我為你們成就大夢想”。為他人圓夢的石頭，才能拋的遠、砸的狠。
布：構建營銷體系，流程運轉自動、組織協調自如
手中的石頭多了，市場部就能有不錯的內外在氣候，可以考慮戰略布局與業務格局，這就是“布”，橫掃一片的大效果。你想呀，具體的事情能做、專門的職能也得以體系，市場部的生存壓力很小了，有時間、有能力從企業整體上構思市場發展。此時，對客戶、對企業、對行業的深刻把握，就能派上大用場，畢竟戰略決策是需要大數據與大判斷的。能做到“步”的市場部，必須經歷幾個大戰役的洗禮與證明，才能獲得高策的信賴、執行層的支持，有了信服力的市場部，才能成為決策的驅動者與資源的調配者。否則，參謀不帶長，放屁都不響。
從剪刀、石頭到布，適合戰略資源少、生存壓力不輕的企業，一個弱不禁風的企業，市場部要做好管家婆，先讓最能作戰的銷售部有飯吃，并適度考慮其他支持部門的利益分配。犧牲自己，成就團隊，繼而成就自己、造福團隊，這需要的不僅僅是營銷管理技術，更需要一種堅定的信念與開放的心胸。葉敦明認為，小企業的市場部，關鍵在于選擇市場部經理，這必須是一個干練果斷而又忍辱負重的角色，他或許就是一個新事業部乃至公司的下一屆常務副總。
從布、石頭到剪刀，適合戰略轉型堅決、戰略資源匹配的企業，抓大放小是大資源派上大用場的姿態。大市場部的領頭羊，是內部成長還是空降兵更為合適呢？這取決于兩個因素。第一個因素，就是對企業經營大邏輯與老板偏好小邏輯的拿捏，市場部經理作用雖大，但并不是最終負責人，只有將老板與企業擰成一股繩，才能將預期戰略變成現實收益。第二個因素，則是市場部經理對銷售、生產、研發等部門的引領價值，客戶需求的清晰界定、營銷計劃的有力執行、資源匹配的恰到好處，都會讓兄弟部門刮目相看，之前的座上客變成了目標一致的戰友。
市場部的角色混亂，往往來自于能力與愿望、想法與干法、戰略與資源的不協調。此處提出的“市場部的剪刀石頭布”，就是想讓市場部邊做邊鞏固、想法要務實、干法大幫助，一個有生命力的市場部，必然先是一顆黃山松，堅忍不拔地扎根于貧瘠的土壤，繼而會是成熟的稻穗，當別人贊揚時它總是低著頭。可以說，市場部，是營銷人修煉的最佳場所，為企業謀利益、為自己謀發展、為他人謀出路，這樣的市場部，才是企業發展的總參謀部。
葉敦明，專注于工業品營銷咨詢與培訓服務，為工業品企業傾情打造“戰略執行力、經營杠桿力、戰略投融資”三塊長板，促成企業達到“戰略體系化、體系營銷化、營銷可控化、思維跨界化、方法成果化”的經營境界。 葉敦明的咨詢式培訓課程：《工業品銷售經理的五力修煉》、《戰略執行力，企業生命力》、《銷售經營，工業品企業的結果力》、《業績倍增，工業品營銷的杠桿力》、《營銷模式，工業品企業的競爭力》、《品牌傳播，工業品營銷的內生力》、《工業品經銷商經營三日通》、《工業品渠道快建快收》等。 QQ：2206493511；電話：13788905300（上海），上海本質企業管理咨詢公司：www.abcd-exe.com。